Complexele Managementului

 Publicat Vineri, 12 Martie 2010 (  )

Managementul  Productiei este o activitate complexa cu caracter economico – juridic, in care se stabilesc si se intretin relatii contractuale cu toti cei care participa sau detin interese in aceasta activitate. Aici putem enumera, persoanele angajate direct sau indirect in realizarea productiei ca resurse umane, clienti si furnizori de materiale sau servicii, actionari si finantatori, autoritati locale si cele nationale etc. Gestionarea acestor relatii revine Managerului si echipei lui.  Aria activitatilor cuprinde: planificarea si organizarea productiei, solutionarea problemelor cotidiene si a celor de „criza”, asigurarea cu materie prima si energie, asigurarea pietei de desfacere a produselor, mentinerea ritmului de dezvoltare si  a perspectivei,  prin competitivitate la nivel national si global.

Industria de otel din Romania,  neavand surse proprii, este dependenta de importurile de materie  prima, de energie, de cocs si gaz. In aceasta situatie se regasesc si alte tari ca Japonia, Ungaria, Italia, Orientul mijlociu etc. Singura sursa autohtona care aduce valoare adaugata este resursa umana. Ea asigura eficienta si calitatea produselor, care sunt doi parametrii principali, deschizatori  de cale pentru ca produsele sa devina atractive pe piata de desfacere.

Eficienta si calitatea sunt indicatorii cei mai complecsi  ai productiei,  dependenti de o gama larga de factori , care pot sa devin controlabili in cazul implementarii a unui Management Performant.

In acest articol, nu voi incerca se  prezint acesti factori, pe care cindva trebuie  sa ii analizam, sa stabilim stadiul in care ne aflam, ca sa ne putem orienta spre viitor. Analiza tuturor componentelor  Managementului Productiei  duce la descoperea mecanismului, felul in care acesti factori  influenteaza rezultatele finale, ce impact au si cum ii putem controla.

Apropo, legat de stadiul in care ne aflam, un autor drag mie Harry Box, vorbind despre succesul si esecul in viata, spunea „…daca vrei sa te ridici dupa ce ai cazut, trebuie sa afli in primul rand pina unde ai cazut, si de acolo pe urma se te ridici….”. Mi-a ramas in minte acest pasaj, pe care il consider foarte important si am folosit aceasta idee de fiecare data cand a fost cazul, mai ales in viata profesionala.  In anul 1982 am avut ocazie  sa „repornesc motoarele”  unei fabrici de aglomerare, care datorita Managementului  eronat nu putea sa asigura o productie nici la nivelul de 40 % din capacitatea ei proiectata. Primul lucru pe care l-am facut a fost „radioscopia” starii de fapt. Asta trebuie sa incercam sa facem si noi acum, privind modul in care conducem productia, sa prezentam ceea ce multi dintre noi stiu, dar nu spun. Nicio data nu vom reusii sa facem performanta daca ascundem realitatea starii de fapt.

Resursele umane, Materia prima, Mentenanta, Calitatea, Mediu, sunt cateva domenii  cu probleme „spinoase” ale productiei din industria metalurgica, in care se consuma o mare parte a energiilor si a timpului managerilor si a echipelor pe care le conduc. Vazuta  din afara, structura organizationala a unui combinat metalurgic, seamana cu o „masinarie” uriasa cu multe „angrenaje”, care se misca greu si incet. Nimeni nu poate spune cu precizie ce forta si de cita putere este nevoie ca s-o pornesti , ca sa nu vorbim de schimbarea de directie, avand in vedere inertia mare pe care o are. Cunoscand  sistemul din interior, stiu ca de unul singur nu faci nimic. Trebuie mobilizati mai multi factori de decizie, ai nevoie de sprijinul lor total, ceea ce solicita sa-i convingi, pe fiecare si in grup,  ca sa reusesti sa le aliniezi interesele in directia potrivita.

Nimic nu este imposibil, cu o conditie, sa cunoastem bine „obiectul si subiectul”. Sa avem deschiderea necesara si vointa pentru SCHIMBARE. Sa proiectam beneficiile si alternativele, sa devenim constienti ca nu exista alta cale, sa ne adaptam din mers, bazandu-ne pe ceea ce este bun la noi si la altii, despartindu-ne de practica si mentalitatile invechite.

„Pofta vine mancand” spune o vorba, in practica manageriala succesul vine incercand si invatand continuu, muncind azi pentru maine. Figurativ vorbind, in sistemul managerial trebuie sa instalam „antivirusii”, ca sa depistam, izolam si blocam, orice idee sau purtator de idei,  care „trage” in directii gresite, opunand rezistenta pasiva sau activa.

In general elementele Managementului Productiei sunt stiute, dar nu sunt clar definite, nu sunt „legate” organic si deseori actioneaza haotic, „tragand” fiecare in directii diferite, ceea ce de multe ori impiedica atingerea obiectivelor si reduce simtiitor viteza de dezvoltare a companiei.

[1] Harry Box – „Il successo nella vita”, traducere din en., It.1939

Managementul productiei

Publicat Duminică, 14 Februarie 2010 

Vorbim de criza, de solutii, decalaj tehnic si competitivitate, despre valore adaugata si caile de dezvoltare a economiei, in sfarsit, despre perspectiva cresterii nivelului de trai. Diverse opinii, analize macroeconomice si financiare, le citim si le auzim in fiecare zi la radiou sau TV. Toti vorbitorii prezinta date statistice, teorii din diverse surse, dar nimeni nu vorbeste despre ceea ce se intampla in economia noastra reala.

Cred ca ne scapa un element important, pe care-l stim dar despre care nu vorbim – managementul productiei.

Managementul presupune o gestionare eficienta a problemelor de rutina si a momentelor de criza in procesul de administrare a productiei, orientat catre obiectivele de perspectiva si bazat pe analiza trecutului, este un cumul de proceduri bine stabilite.

Managementul productiei este o munca de echipa, si presupune o distribuire ierarhica a sarciniilor si a responsabilitatilor. Succesul managementului este un rezultat al sincronizarii activitatilor individuale,  in care fiecare membru functioneaza intro arie bine delimitata. Gradul de libertate al fiecaruia este determinat de piramida decizionala, care permite un anumit grad de creativitate motivanta in cadrul disiplinei unei structuri centralizate.

Managementul performant se obtine printr-o armonizare a procedurilor actului administrativ cu natura si cerintele specifice ale procesului tehnologic, prin fluidizarea fluxului informational intern,  raspunzand nevoilor de reactii in timp real si amortizand derogarile prin masuri eficiente.

Rezultatul managementului se masoara prin gradul de atinge a obiectivelor, care fac parte din termenii contractului angajat.

Raportarea periodica la obictive este punctul de reflexie si instrumentul de baza in mentinerea nivelului parametrilor planificati, care declanseaza mecanismul proceselor de “change management”  in cazul aparitiei devierilor ireversibile.

In industria metalurgica, datorita specificul ei, managementul productiei reprezinta cea mai mare rezerva ascunsa privind performanta si competitivitate, in conditiile unor schimbari permanente ale conjucturii. Rezultat al rutinei invechite, depasita de evolutiile factorilor interni si externi, in practica industriala apar insuccese consecutive. Modificarea sau restructurarea, reorientarea sistemului de management, devin  proceduri firesti si normale, imperative in cadrul unei politici de conducere a productiei spre eficienta si competitivitate, care transforma insuccesul in succes.

Influentat de  mai multi factori permanent variabili, managementul performant al productiei este un sistem flexibil, evolutiv si adaptiv, mereu in alerta, care raspunde in timp real semnalelor, si declanseaza automat procedurile de autoreglare.

Rolul principal al managerului este  sa vegheze la functionalitatea sistemului si sa respecte procedurile. Sa mentine orientarea catre obiective, creand conditiile necesare indeplinirii sarcinilor si exercitand un control standard asupra calitatii si eficientei muncii echipei. Sa creeze un mediu stimulant competitiv, motivant profesional si transparent, corespunzator culturii organizationale adoptate. Sa creeze un sistem eficient de comunicare, transformand intr-un organism viu productiv, care contrabalanseaza rigiditatea ierarhiei decizionale. Sa mentina activ procesul de calificare prin formare continua, corespunzator evolutiei si necesitatilor procesului de dezvoltare a organizatiei.

Asumarea acestui rol presupune un anumit nivel de cultura profesionale si generala, competente si experienta, abilitati formate si un sistem de principii si valori personale compatibile culturii organizationale ale companiei pe care o conduce.

Aici, in acest domeniu se ascund solutiile pentru iesirea din criza. Cu cat mai repede vom intelege importanta rolului managementului productiei, cu atat mai repede se va deschide perspectiva pe care o dorim cu toti.

Citind articolul „Managementul crizei sau Criza mangementului” lui Ovidiu Farau, m-am gandit cit de mult inseamna un manager bun acum, in perioada de criza. Nu neg rolul individului dotat, scolit si incercat. Am citit mult despre cum si ce trebuie sa faca si ce abilitati trebuie sa aiba MP sau Liderul. La carte suna bine toate, lucruri gandite, clasificate corect, asezate in grafici, diagrame sau scheme, ramai uimit daca cineva spune ca lucreaza ca la carte. In realitate multe lucruri stau putin astfel, si cei care au intentii bune sa aplice aceste metode nu au timp suficient sa le faca pe toate. Pe de alta parte mai sunt si altii care nu prea  iau in serios rolul managerului, si asta  din diferite motive dar hai sa spunem ca nu le convin metodele iar tu ca subaltern esti „legat’’.

Bun, am impresia ca , un impediment major pentru noi balcanicii suntem noi insine. Educatia noastra, mentalitatea, orgoliu, invidia, lacomia etc., pot sa enumar mai multe „calitati” ale noastre, pe care le reflectam mai mult sau mai putin in viata noastra de zi cu zi.

Regula numarul unu a unui manager de proiect este formarea unei echipe, intregirea, comunicarea, incurajarea creatiei si initiativei etc. Gandirea mediocra  spune – „cum sa-i ajuti si sa-i promovezi pe altii, care pot sa iti ia locul, care pot sa devina concurentii tai etc.etc.”, mai ales daca observ ca, unii membrii ai echipei sunt mai buni si mai cu nivel. Un angajat care-si  contrazice managerul risca sa-si piarda slujba, uneori asta se intapla si cand acel manager este si proprietarul firmei se poate intampla ca  eliminand un angajat bun – sa piarda afacerea.

Ce vreau sa spun este ca – orice business, orice proiect, este produs al muncii colective. Un singur om este important, dar armata castiga batalia. Intr-o firma de consultanta echipa este mica dar in productie este foarte mare, sunt mai multe echipe care trebuie sincronizate intr-una, este o orchestra mare. Pe paliere diferite, si cu steakholderii faci o echipa.

Momentul de criza trebuie sa ne puna pe ganduri, sa reflectam si sa renuntam la niste obiceiuri care ne impiedica, sa devenim mai inteligenti ( cit se poate ) si sa  gandim pozitiv, cu optimism, se poate orice daca vrei cu adevarat. Primul lucru la care ar  trebui sa ne gandim dupa ce am luat o directie, o decizie, un proiect de viitor, este –  cu ce echipa vom realiza ce ne propunem si ce trebuie sa facem noi insine pentru formarea si intarirea acestei echipe. Succesul nu vine de la sine, iar daca ai o idee buna, trebuie si s-o pui in practica!

Publicat in: Management de proiect, Resurse umane, Riscurile, , , .

Succesul finantarii unui proiect de cercetare poate fi asigurat daca se construieste un WBS clar si coerent.  As vrea sa accentuez urmatorele aspecte :

  • In toate proictele, componentele ca – scop; obiective; structura de activitati; termeni; resurse; echipa; calitate; riscuri; etc., sunt prezente, dar au specificul domeniului, de care va trebuii tinut cont.
  • In proiectele de cercetare este de evidentiat importanta Change Management-lui si  Risc Managementului,  care trebuie sa fie detaliate suficient.
  • Estimarile de timp si costuri in activitatile experimentale, trebuie bazate pe planuri  realizate dupa metodele „experiment design” etc.

Succesul realizarii proiectului are alte instrumente, se numesc procese in limbajul PM. Este partea cea mai grea. Planurile pe hartie deobicei arata frumos, iar problemele apar dupa.

  • Urmarirea progresului activitatilor, cheltuielilor, Cash-flow-lui, calitatii, documentarea modificarilor, invataturilor, raportarea etc., fac parte din managementul proiectului.
  • Comunicarea eficienta,  motivarea echipei, distribuirea sarcinilor si responsabilitatilor, atragerea initiativei si documentarea ideilor, crearea mediului prietenos, sunt citeva dintre preocuparile conducatorului de proiect.
  • Sincronizarea activitatilor principale cu cele conexe, stabilirea prioritatilor, interventia de sprijin sau corectare pentru fiecare deviere, mobilizarea si concentrarea de forte, presupun o conectare  permanenta a conducatorului la mediul evenimentelor proiectului.
  • Agenda PM-lui se incarca zilnic cu informatii care necesita prelucrare, evaluare, analize si discutii, care conduc la decizii optime.
  • Succcesul este un cumul de eforturi si de rezultate zilnice al echipei bine organizate, disiplinate,  condusa profesional si bine motivata.

Practica cercetarii insa arata ca, inca nu se aplica la nivelul dorit aceste metode, inertia practicilor invechite isi spune cuvantul. Anumite aspecte,

  • Cerc etarea  bazata mai mult pe eforturile individuale ale cercetatorului principal,
  • aplicarea schemei functionale, fara crearea echipelor de proiect,
  • parteneriate formale cu participanti distincti fara rol activ,
  • monitorizare bazata pe raportarile de etapa,
  • documentarea minimala, etc.

creaza disfunctii si uneori frustari care influenteaza calitatea  proiectelor de cercetare.

Trecerea la fondurile POS, care au cerinte mai exigente in monitorizare si documentare, le pune in dificultati entitatilor de cercetare, care necesita,

  • restructurare pentru trecerea in organizare pe proiecte,
  • implementarea proceselor si procedurilor recomandate in standarde managementului de proiect.

Cred ca avem o problema, suntem cam intarziati in dezvoltarea cercetarii pe aceasta directie. Este nevoie de,

  • un Know-haw pe care trebuie sa-l asimilam din mers.
  • o reevaluare a nivelului de organizare activitatilor de cercetare,
  • calificare a managerilor si cercetatorilor in domeniul PM,
  • strategii si planuri de dezvoltare a resurselor, sincronizate cu cele ale activitatilor.

Adaptarea la conditii si cerintele actuale si ale viitorului, ne obliga sa investim mai mult in acest domeniu, care este cheia succesului si care din experienta altor tari dezvoltate a dat rezultate bune.

Sa nu uitam ca timpul curge.